华为历次股权激励计划详解 :每一次变革背后,都有历史性的意义

如果在股权激励的领域,有绕不开的话题,那就一定是华为了;其不仅在企业经营方面遥遥领先,在公司管理方面也是国内企业争相学习的标杆,而股权激励应该算是其中永恒的话题吧。

其激励人数之众已令人瞠目。截至2018年底已高达96768人,相当于一半的员工持有公司股权。更令人羡慕的是,2019年春节前,任正非在华为内部员工的网络社群心声社区发了007号总裁电邮,告诉员工“据2018年全年财报初估,华为18万员工人均年收入可达人民币110万元,要比2017年员工人均年薪人民币70万元更令人眼红。”

但我们不能只盯着成功者的光鲜, 而更要了解其背后艰辛的初创故事和背景。

华为股权激励计划先后经历了三个大的阶段,分别是:

第一阶段(1990~2000):试点内部员工持股

第二阶段(2001~2012):虚拟受限股

第三阶段(2013~至今):TUP(时间单位)计划

每一次变革的背后,都是其内外部环境交互作用的结果。

第一阶段:试点内部员工持股

华为试点内部员工持股进化史及大事件

是华为的创业与国内业务快速发展阶段,并逐步开拓海外业务。在这个阶段华为完成了“农村包围城市”的战略,1995年销售收益达15亿元,1998年将市场拓展到全国主要城市;2000年设立斯德哥尔摩研发中心,海外销售额达1亿美元。

1993年华为公司每股净资产为5.83元,1994年每股净资产为4.59元,1995年每股净资产为3.91元,但每股1元的认购价格一直延续到2001年。随着华为高速增长,员工股的回报率常常能达到70%以上,甚至还可以通过银行贷款来购买股权,以解决新员工没有足够的购股资金的问题。

2001年互联网经济泡沫破裂,IT业哀鸿遍野,融资出现空前困难。华为迎来发展历史上的“第一个冬天”, 那时华为销售额220亿人民币,利润29亿人民币,位居全国电子百强首位。所以有人认为任正非在“作秀”,在如日中天时却说疾呼冬天要来了,要预防被冻死。

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